Sucessão executiva: o comando muda em um dia. A organização, não.

Um processo de sucessão executiva tem uma data formal.

Há o dia em que um executivo deixa a função, outro assume e o organograma passa a refletir uma nova distribuição de autoridade.

Para os documentos societários, essa precisão é necessária.

Para o sistema humano que vai continuar tomando decisões depois dela, a transição pode ser menos instantânea.

Quem passa a decidir?

Quem ainda influencia?

O que continua igual?

O que mudou de verdade?

Onde uma discordância deve subir agora?

Quem valida uma decisão difícil?

Em que momento o novo comando deixa de ser apenas formal e passa a funcionar como referência para o restante da organização?

É nesse intervalo que uma sucessão pode estar juridicamente concluída e organizacionalmente ainda em curso.

E esse intervalo importa.

Sucessão não é apenas um evento

Durante muito tempo, parte relevante da pesquisa sobre sucessão executiva tratou a troca de CEO como um evento: existe um antes, existe um momento de mudança e existe um depois.

Mas uma revisão publicada por Kristin Berns e Patricia Klarner na Academy of Management Perspectives chamou atenção exatamente para a limitação dessa perspectiva.

Ao integrar décadas de estudos sobre sucessão, as autoras observaram que boa parte da pesquisa empírica havia adotado uma visão centrada no evento, embora a prática mostrasse a sucessão como um processo contínuo.

A diferença parece conceitual, mas muda completamente a pergunta.

Se sucessão é evento, interessa saber quem saiu, quem entrou e quais foram as consequências.

Se sucessão é processo, passa a importar também o que acontece entre uma configuração de liderança e outra.

Essa perspectiva permite observar também seleção, preparação, transição, integração, relação com o conselho, adaptação organizacional e os primeiros movimentos do sucessor.

O momento da posse continua importante.

Só deixa de ser suficiente para explicar a mudança.

A organização também reage à sucessão

Essa preocupação não é recente.

Em 1991, Stewart Friedman e Kathleen Saul estudaram reações de membros de organizações a sucessões de CEO em empresas Fortune 500.

O trabalho analisou, entre outros fatores, disrupção pós-sucessão, rotatividade gerencial e moral organizacional, a partir de respostas de 235 executivos de recursos humanos.

O ponto relevante aqui não é transformar um estudo de 1991 em explicação universal para sucessões atuais.

É reconhecer algo que às vezes desaparece quando a discussão fica concentrada no conselho e no mercado:

a organização também interpreta a troca de comando.

Ela observa de onde veio o sucessor.

Quanto tempo o antecessor permaneceu.

Por que a mudança aconteceu.

Quem parece apoiar quem.

O que o novo executivo mantém.

O que começa a alterar.

Como reage às primeiras discordâncias.

E, sobretudo, onde está a autoridade quando a situação deixa de ser simples.

Nenhum desses elementos substitui a estrutura formal.

Mas todos podem influenciar a forma como essa estrutura passa a funcionar.

O antecessor pode sair da função sem sair do sistema

Há um caso particularmente interessante em sucessões executivas: quando o CEO deixa a operação, mas permanece como presidente do conselho ou continua ocupando posição relevante na governança.

A decisão pode fazer bastante sentido.

O antigo CEO carrega conhecimento específico da organização, relações construídas ao longo de anos, memória estratégica e compreensão do negócio que não desaparecem com a troca de cargo.

Mas sua permanência também cria uma configuração diferente daquela em que o antecessor simplesmente deixa a organização.

Timothy Quigley e Donald Hambrick estudaram 181 sucessões em empresas de alta tecnologia e encontraram evidências de que, quando o ex-CEO permanecia como presidente do conselho, a discricionariedade do sucessor era menor e mudanças estratégicas posteriores tendiam a ser mais limitadas.

Seria tentador concluir que manter o antecessor é um erro.

A literatura não permite uma conclusão tão simples.

Um estudo posterior, publicado em 2023, analisando 461 empresas de Taiwan, não encontrou relação direta entre permanência de ex-CEOs no conselho e desempenho pós-sucessão. Os resultados indicaram que os efeitos dependiam das condições internas e externas da organização. Em contextos mais complexos, conhecimento e recursos do antecessor podiam adquirir maior valor para o sucessor.

Outra pesquisa, com 1.263 empresas do S&P 1500, encontrou associação entre a presença de ex-CEOs presidindo o conselho e desempenho social e ambiental superior.

Ou seja:

a permanência do antecessor não é, por definição, risco nem proteção.

É uma configuração de governança com efeitos que dependem do contexto.

E justamente por isso merece ser lida.

O problema não é haver duas figuras fortes

Em uma transição, a presença do antecessor pode ser extremamente útil.

O novo CEO pode ganhar acesso a conhecimento acumulado.

O conselho pode preservar continuidade.

Stakeholders podem perceber estabilidade.

A organização pode atravessar a mudança com menos ruptura.

O risco começa quando não está claro como o sistema está interpretando essa convivência.

Formalmente, as responsabilidades podem estar perfeitamente separadas.

Perceptivamente, perguntas podem permanecer.

Até onde vai a autonomia do novo CEO?

Em uma divergência, qual posição pesa mais?

O antecessor está ali como referência ou como instância informal de validação?

As pessoas continuam procurando quem ocupava o cargo antes?

Uma decisão difícil precisa da aprovação formal de uma pessoa e da aprovação implícita de outra?

Essas perguntas não significam que existe conflito.

Significam apenas que autoridade formal e autoridade percebida não são necessariamente a mesma variável.

E uma sucessão pode mudar a primeira antes de reorganizar completamente a segunda.

Os primeiros meses também são parte da sucessão

Shenghui Ma, David Seidl e Stéphane Guérard analisaram a literatura sobre aquilo que chamam de processo pós-sucessório do CEO.

A revisão trata justamente do período inicial de mandato do novo executivo e de como ocorre a construção de adequação entre CEO, organização e ambiente.

Esse período importa porque o sucessor não recebe apenas um cargo.

Recebe uma organização já estruturada.

Relações existentes.

Expectativas anteriores.

Pessoas cuja trajetória foi construída sob outra liderança.

Processos decisórios que desenvolveram hábitos.

Áreas acostumadas a determinados caminhos para fazer uma informação chegar ao topo.

E uma interpretação prévia sobre como poder, discordância e validação funcionam naquele ambiente.

A chegada de um novo CEO não apaga essas rotinas.

Ela começa a testá-las.

Algumas continuarão.

Outras serão modificadas.

Algumas perderão sentido rapidamente.

E outras podem sobreviver por bastante tempo mesmo depois que a estrutura formal que lhes deu origem deixou de existir.

É aí que sucessão deixa de ser somente escolha de pessoa e passa a ser também reorganização de sistema.

A troca de comando também muda sinais

Na leitura da Governança Perceptiva™, uma sucessão produz uma concentração particularmente alta de sinais.

Quem foi escolhido.

De onde veio.

Como foi anunciado.

O que o antecessor fará depois.

Quem permanece no conselho.

Quem acompanha o novo CEO nas primeiras decisões.

O que é mantido.

O que é alterado.

Como o novo comando reage quando aparece o primeiro problema relevante.

Cada elemento pode ser perfeitamente justificável isoladamente.

Mas o sistema não recebe esses elementos isoladamente.

Ele constrói uma leitura.

E essa leitura pode afetar previsibilidade.

Isso não significa que exista uma interpretação correta que deva ser imposta pela liderança.

Significa que há uma diferença entre o que o desenho pretende sinalizar e aquilo que diferentes atores passam a considerar provável a partir dele.

Uma transição pensada como continuidade pode ser lida como ausência de autonomia.

Uma mudança desenhada para aumentar autonomia pode ser interpretada como ruptura.

A permanência do antecessor pode transmitir segurança para uma parte da organização e produzir dúvida sobre o centro real de decisão para outra.

A entrada de alguém externo pode significar renovação ou desconhecimento do sistema, dependendo de quem está lendo.

Nenhuma dessas leituras pode ser presumida de fora.

É exatamente por isso que precisam ser observadas.

O risco humano aparece quando o sistema começa a se ajustar à leitura

Na Governança Perceptiva™, o interesse não está em saber se as pessoas “gostaram” da sucessão.

Também não está em realizar pesquisa de clima sobre o novo CEO.

O que interessa é outra coisa:

o comportamento do sistema mudou em resposta à leitura que está sendo construída?

Por exemplo:

informações importantes passaram a percorrer caminhos diferentes?

determinadas decisões começaram a esperar validações que formalmente não seriam necessárias?

o contraditório passou a ser direcionado a outra instância?

lideranças intermediárias estão aguardando maior clareza antes de decidir?

o sucessor está sendo tratado como centro efetivo da decisão ou ainda como parte de uma transição?

o antecessor continua recebendo demandas que formalmente deveriam ter mudado de endereço?

Esses movimentos podem ser temporários e perfeitamente normais.

Uma organização precisa de algum tempo para reorganizar referências.

A questão não é impedir a adaptação.

É saber quando uma adaptação começa a produzir um padrão relevante para risco e decisão.

Cinco transições podem estar acontecendo ao mesmo tempo

A partir da literatura sobre sucessão e da lente da Governança Perceptiva™, há pelo menos cinco movimentos que considero úteis observar.

1. Transição de autoridade formal

É a mais visível.

Quem passa a possuir determinado poder de decisão segundo estatutos, mandatos, estruturas e responsabilidades.

Normalmente é também a camada mais bem documentada.

2. Transição de autoridade percebida

É menos evidente.

Quem o sistema reconhece, na prática, como referência quando surge ambiguidade, pressão ou desacordo.

Essa transição pode acompanhar rapidamente a mudança formal ou levar mais tempo.

3. Transição dos fluxos de informação

Mudanças no topo podem modificar quais informações chegam, por quais caminhos e em que momento.

Pessoas aprendem rapidamente quais assuntos encontram abertura e quais encontram resistência.

Uma sucessão pode alterar esse aprendizado.

4. Transição do contraditório

O sistema também precisa descobrir como a nova liderança reage à discordância.

Não basta existir autorização formal para discordar.

As primeiras respostas do novo comando ajudam a construir previsibilidade sobre o custo de fazê-lo.

5. Transição das validações

Algumas organizações desenvolvem dependências informais de determinadas pessoas.

Quando essas pessoas mudam de posição, o processo pode continuar existindo por hábito.

Uma das perguntas mais úteis em uma sucessão é identificar se decisões continuam procurando antigos centros de validação mesmo depois que a autoridade formal foi transferida.

Essas cinco transições não constituem uma taxonomia universal da literatura sobre sucessão.

São uma síntese analítica produzida a partir dessa literatura e da Governança Perceptiva™.

E servem para tornar mais visível algo que o organograma sozinho não consegue mostrar.

Continuidade não é o problema

É importante fazer essa distinção.

Continuidade pode ser um ativo.

Conhecimento acumulado pode proteger a empresa.

Preservar relações pode reduzir desorganização.

Manter o antigo CEO próximo pode oferecer ao sucessor acesso a experiência que levaria anos para reconstruir.

A literatura recente mostra justamente que os efeitos da permanência do antecessor dependem do contexto.

O problema, portanto, não é continuidade.

Também não é ruptura.

O problema é ambiguidade estruturalmente relevante que o sistema precisa resolver por conta própria.

Quando não está claro onde termina uma influência e começa outra, as pessoas constroem formas práticas de lidar com isso.

Esperam.

Consultam mais alguém.

Levam menos risco.

Testam o novo centro de decisão.

Mantêm canais antigos.

E essas adaptações podem começar a interferir na qualidade e na velocidade das decisões antes que exista qualquer indicador formal apontando problema.

A sucessão pode estar concluída e ainda estar acontecendo

Conselhos precisam tomar decisões formais.

Definir sucessores.

Estruturar mandatos.

Estabelecer papéis.

Planejar passagem de conhecimento.

Comunicar mercado e organização.

Nada na Governança Perceptiva™ substitui esse trabalho.

A questão está no que vem junto com ele.

Uma mudança no topo reorganiza mais do que cargos.

Ela reorganiza expectativas sobre autoridade, reação, autonomia, continuidade e risco.

Por isso, talvez a pergunta final de uma sucessão não devesse ser apenas:

“A transferência de comando foi concluída?”

Talvez valha acrescentar outra:

“O sistema já entendeu onde está o comando agora?”

Porque uma organização pode atualizar o organograma em um dia.

A previsibilidade do sistema pode levar mais tempo.

E é nesse intervalo que parte do risco humano da sucessão começa a se tornar observável.

Referências

BERNS, K. V. D.; KLARNER, P. A Review of the CEO Succession Literature and a Future Research Program. Academy of Management Perspectives, 31(2), 83–108, 2017. DOI: 10.5465/amp.2015.0183.

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