O que é risco humano na governança corporativa

Neste artigo, risco humano na governança corporativa é usado em um recorte específico: o risco associado à forma como sinais e comportamentos humanos em posições ou fóruns centrais podem modificar previsibilidade, circulação de informação e dinâmica decisória antes que seus efeitos apareçam nos indicadores tradicionais.

Isso não significa que o risco seja invisível ou que os instrumentos tradicionais de governança sejam incapazes de observar fatores humanos.

Significa que determinados padrões podem começar a alterar o funcionamento do sistema antes de serem formalizados como indicadores, ocorrências ou categorias específicas de risco.

É nesse intervalo que a Governança Perceptiva™ concentra sua leitura.

Este artigo apresenta esse conceito, delimita seu objeto e explica como ele se relaciona com os instrumentos já existentes de governança e gestão de riscos.

O ponto cego da governança moderna

A governança corporativa e a gestão de riscos desenvolveram instrumentos sofisticados para identificar, analisar, avaliar, tratar e monitorar riscos.

A própria ISO 31000:2018 define risco a partir da incerteza sobre objetivos, inclui fatores humanos e culturais entre seus princípios e propõe a integração da gestão de riscos aos processos de decisão.

Portanto, o ponto de partida da Governança Perceptiva™ não é afirmar que a governança tradicional ignora pessoas ou trabalha apenas com o passado.

A questão é mais específica.

Alguns padrões humanos podem começar a modificar a forma como um sistema decide, informa, discorda ou reage antes que essa alteração tenha adquirido estabilidade suficiente para aparecer nos instrumentos formais.

Um problema pode ainda não estar registrado como ocorrência.

Uma decisão pode ainda não ter produzido perda mensurável.

Um processo pode continuar formalmente correto.

E, mesmo assim, o comportamento do sistema pode começar a mudar.

A Governança Perceptiva™ se ocupa precisamente desse intervalo: o espaço entre o surgimento de padrões humanos relevantes e o momento em que seus efeitos passam a ser reconhecidos por outros mecanismos de governança.

O que exatamente é o “risco humano”

O termo “risco humano” é utilizado em diferentes campos com significados distintos, incluindo segurança da informação, risco operacional, integridade, ergonomia e gestão de pessoas.

Na Governança Perceptiva™, o recorte é deliberadamente específico.

Risco humano em sistemas de decisão é o risco associado à forma como sinais e comportamentos humanos em posições ou fóruns centrais modificam previsibilidade, circulação de informação e dinâmica decisória antes que seus efeitos apareçam nos indicadores tradicionais.

Ele não é:

— avaliação de caráter ou competência individual;

— risco de fraude ou dolo;

— diagnóstico psicológico ou organizacional;

— medida de desempenho de líderes.

Seu objeto é o sistema.

A pergunta não é se determinada pessoa “é um risco”.

A pergunta é se padrões associados ao funcionamento de posições ou fóruns centrais estão produzindo respostas sistêmicas relevantes para decisão, informação, dissenso ou previsibilidade.

Isso é uma distinção fundamental.

Uma liderança pode ser tecnicamente competente, íntegra e bem-intencionada e, ainda assim, o sistema ao seu redor começar a responder com postergação, retenção de informação, excesso de validação ou redução de contraditório.

O foco não está em julgar a pessoa.

Está em observar a reação do sistema.

Por que lideranças são componentes estruturais de risco

Em posições centrais de decisão, uma liderança não exerce apenas uma função operacional.

Suas decisões e reações também oferecem referências para que outras pessoas interpretem o ambiente.

Isso significa que indivíduos em posições centrais podem:

— alterar a leitura que diferentes grupos fazem do contexto;

— influenciar quais informações chegam ao topo, por quais caminhos e em que momento;

— modificar a forma como decisões são questionadas, validadas ou postergadas;

— afetar a previsibilidade que o sistema consegue construir sobre suas próprias decisões.

É dessa lógica que deriva um dos princípios estruturais da Governança Perceptiva™:

Sistemas complexos não precificam intenção. Precificam previsibilidade.

Aqui, previsibilidade não significa rigidez nem repetição mecânica de comportamento.

Significa reconhecibilidade suficiente para que as pessoas consigam informar, discordar, decidir e agir sem consumir energia excessiva tentando descobrir como posições centrais reagirão.

Há literatura adjacente que ajuda a compreender partes desse mecanismo.

Elizabeth Morrison e Frances Milliken descreveram o organizational silence como um fenômeno coletivo em que informações sobre problemas potenciais podem deixar de ser comunicadas.

Amy Edmondson mostrou, em outro campo de investigação, associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem em equipes.

Os fenômenos são diferentes.

Mas ambos ajudam a demonstrar que informação disponível não é necessariamente informação que chega à decisão.

Os quatro domínios onde o risco humano pode se manifestar

Na Governança Perceptiva™, a leitura é organizada em quatro eixos analíticos: decisão, dissenso, exposição e previsibilidade.

Eles não constituem uma taxonomia universal da literatura sobre governança.

São uma estrutura proposta pelo campo para localizar onde alterações no funcionamento humano do sistema podem começar a se tornar observáveis.

1. Decisão

O primeiro eixo observa como decisões são efetivamente produzidas.

Responsabilidades ficam difusas?

Assuntos relevantes demoram a chegar ao fórum adequado?

Escolhas começam a migrar para instâncias informais?

Validações adicionais surgem sem previsão formal?

A literatura sobre decisão coletiva mostra por que esse eixo importa.

Em um experimento com 141 membros de conselhos de organizações holandesas, Tessa Coffeng e colegas distribuíram informações de forma assimétrica entre os participantes. Para encontrar a melhor alternativa, os grupos precisavam compartilhar e integrar as informações disponíveis.

Apenas cerca de um quinto dos grupos escolheu a melhor alternativa, embora os participantes demonstrassem satisfação com o processo decisório.

O estudo não prova a existência de risco humano como definido pela Governança Perceptiva™.

Mas evidencia algo importante: a percepção de que um processo decisório funcionou bem não garante, por si só, que toda a informação relevante tenha sido integrada à decisão.

2. Dissenso

O dissenso é um dos sinais particularmente úteis para observar alterações no funcionamento do sistema.

O interesse não está apenas em saber se existe discordância.

Importa observar onde ela acontece, quando acontece e se consegue chegar ao fórum que efetivamente decide.

Stefan Schulz-Hardt, Marc Jochims e Dieter Frey mostraram experimentalmente que dissenso genuíno ou introduzido no processo pode funcionar como estratégia contra a busca enviesada de informações que apenas confirmam a alternativa já preferida pelo grupo.

Isso não significa que toda discordância melhora decisões.

Também não significa que silêncio seja automaticamente risco.

O que interessa são mudanças persistentes no padrão.

Quando discordâncias antes visíveis migram para conversas paralelas, quando informações difíceis deixam de subir ou quando consensos passam a ocorrer sem que alternativas relevantes sejam exploradas, há um comportamento do sistema que merece ser observado.

3. Exposição

O eixo da exposição observa a relação entre aquilo que posições centrais parecem sinalizar e a leitura que diferentes partes do sistema constroem em resposta.

Uma mesma decisão pode produzir leituras diferentes entre conselho, executivos, equipes, investidores ou outros stakeholders.

Isso não transforma toda divergência de interpretação em risco.

A questão surge quando essas diferenças começam a alterar comportamento, aumentar incerteza ou modificar decisões relevantes.

Na Governança Perceptiva™, exposição não é gestão de imagem.

É leitura das consequências sistêmicas que determinadas interpretações começam a produzir.

4. Previsibilidade

Previsibilidade é um eixo central da Governança Perceptiva™.

Quando padrões de decisão e reação são suficientemente reconhecíveis, o sistema consegue formar expectativas sobre como informar, discordar, decidir e agir.

Quando esses padrões mudam de forma relevante, as pessoas podem começar a adaptar o próprio comportamento.

Algumas passam a buscar validações adicionais.

Outras postergam decisões.

Informações podem percorrer caminhos diferentes.

Problemas podem chegar mais tarde.

Nenhuma dessas respostas, isoladamente, comprova risco.

O objeto da leitura está em repetição, convergência e mudança de padrão.

Por que esse risco pode demorar a aparecer nos relatórios

Os sistemas formais de governança não trabalham apenas com fatos passados.

Gestão de riscos, auditoria, compliance e controles também possuem instrumentos prospectivos.

Ainda assim, nem toda alteração humana emergente se transforma imediatamente em indicador formal.

Esse é o ponto.

Um silêncio isolado diz pouco.

Uma decisão postergada também.

Uma reunião excessivamente alinhada pode simplesmente refletir consenso real.

Mas, quando determinados comportamentos começam a se repetir, convergir e aparecer nos mesmos tipos de decisão, o conjunto pode adquirir significado sistêmico.

É possível, portanto, que o funcionamento do sistema comece a mudar antes que exista um evento suficientemente claro para ser classificado, registrado ou mensurado pelos instrumentos já existentes.

A função da Governança Perceptiva™ não é transformar cada microcomportamento em alerta.

É exatamente o contrário.

Ela procura distinguir ocorrência isolada de padrão emergente.

O objetivo da Governança Perceptiva™ nesse contexto

A Governança Perceptiva™ não substitui governança corporativa, auditoria, jurídico, compliance ou gestão de riscos.

Também não pretende disputar o objeto desses campos.

Ela propõe uma camada complementar de leitura para fenômenos humanos que podem começar a modificar o funcionamento do sistema decisório antes que seus efeitos estejam formalizados em indicadores tradicionais.

Seu objetivo central é reduzir o intervalo entre o surgimento de um padrão relevante e sua leitura consciente pelo sistema de governança.

Em termos práticos:

ganhar tempo decisório.

Ganhar tempo não significa prever crises.

Também não significa afirmar antecipadamente qual decisão deve ser tomada.

Significa ampliar a janela para investigar o que está mudando antes de responder ao problema errado.

Esse é o lugar da Governança Perceptiva™.

Tornar mais cedo observável aquilo que já começou a modificar o sistema.

Referências

COFFENG, T.; VAN STEENBERGEN, E. F.; DE VRIES, F.; ELLEMERS, N. Quality of group decisions by board members: a hidden-profile experiment. Management Decision, v. 59, n. 13, p. 38–55, 2021. DOI: 10.1108/MD-07-2020-0893.

D’OLIVAR, R. Perceptive Governance: A Proposal for a New Field in the Anticipation of Human Risk in Organizational Systems. SSRN, 2026. DOI: 10.2139/ssrn.6271361.

EDMONDSON, A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350–383, 1999. DOI: 10.2307/2666999.

ISO. ISO 31000:2018 Risk management — Guidelines. Geneva: International Organization for Standardization, 2018.

MORRISON, E. W.; MILLIKEN, F. J. Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, v. 25, n. 4, p. 706–725, 2000. DOI: 10.5465/amr.2000.3707697.

SCHULZ-HARDT, S.; JOCHIMS, M.; FREY, D. Productive conflict in group decision making: genuine and contrived dissent as strategies to counteract biased information seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 88, n. 2, p. 563–586, 2002. DOI: 10.1016/S0749-5978(02)00001-8.